太鋼持續推進六西管理創新與應用
在六西格瑪管理日益風靡企業的今天，太原鋼鐵(集團)有限公司(以下簡稱太鋼)無疑是其中做得最為成功的一個。數據顯示，從2004年導入六西格瑪 管理至今，太鋼已有793人通過了全國注冊六西格瑪黑帶考試；30%以上的管理和技術人員接受過培訓；588個黑帶改進項目累計創效10億元以上。
作為我國一家規�；奶厥怃撋a企業，太鋼為什么能在將近8年的時間內把六西格瑪管理做到了“極致”？“遵循導入——拓展——深化路徑，將各種 質量改進活動整合于六西格瑪體系之內，形成系統的改進方法體系，持續推進六西格瑪管理創新與應用，這就是太鋼的經驗。”天津大學管理學院一位六西格瑪管理 專家這樣評價。
2004年在太鋼的發展歷史上是一道分水嶺。這一年，太鋼以職代會的形式決定在質量管理中率先導入六西格瑪管理，并逐步將其應用于公司各項管理 中，為實現公司“建設全球最具競爭力的不銹鋼企業”提供支持。為盡快導入六西格瑪理念和方法，2004年下半年，太鋼集中舉辦了11個六西格瑪基礎知識強 化培訓班，對中高層領導和基層技術、管理骨干人員進行了培訓。2005年3月份，太鋼正式實施15項六西格瑪改進項目，其中4個改進項目后來被評為“全國 優秀六西格瑪改進項目”，并成功培養了15名黑帶和50名綠帶。
小試牛刀就嘗到了甜頭。2006年，太鋼決定在先期導入的基礎上全面拓展六西格瑪應用范圍，并正式組建了專職六西格瑪推進機構，編制完成了 《2006—2010年太鋼六西格瑪管理五年規劃》，制定了《太鋼六西格瑪管理辦法》等10個管理制度，確定了各個階段所實現的分解目標。
2007年開始，太鋼拉開實施3年全員素質提升工程序幕，自主編寫了培訓教材，師資力量由以外部為主逐步轉變到完全依靠內部，實施的項目也從以 前的以實物質量改進和交貨期縮短為切入點，逐步拓展到公司8大管理領域和全部生產環節。如今，漫步太鋼，六西格瑪徽標、宣傳手冊、《太鋼六西格瑪管理》雜 志、六西格瑪可視化展示標牌隨處可見，六西格瑪文化正逐步融入太鋼企業文化之中。而正是在此時機下，太鋼又開始把六西格瑪管理引向“深化”的階段。
2008~2009年，在總結經驗的基礎上，太鋼決定將管理重心下移，創造性地推進全員參與六西格瑪活動，使六西格瑪真正成為企業文化和員工的 工作方式。為此，太鋼將各種改進組織團隊整合為5個層次，包括：重大質量消耗攻關項目(MBB項目)、質量命題承包項目(CBB項目)、跨流程質量提升黑 帶項目(PBB項目)、廠級質量提升黑帶項目(FBB項目)和質量控制綠帶小組(QGB小組，即QC小組)。針對不同的問題類型組建相應的六西格瑪改進組 織團隊，使改進的針對性更強、覆蓋范圍更寬、全員性更廣、效率更高。如2008年推行的“萬千精益六西格瑪控制項目”的活動，覆蓋全公司80%以上的班 組，成為基層員工參與六西格瑪改進的重要形式。2008年建立的六西格瑪項目在線管理系統，實現了項目的在線審批和網上動態管理，目前已經成為太鋼六西格 瑪管理過程數據檢測、收集、統計和分析的重要支持平臺。
2009年，太鋼開始謀劃建立覆蓋各專業管理環節的系統化績效改進體系。他們首先從推進質量、環境、能源和安全體系的整合起步，并在此基礎上， 將六西格瑪改進過程區分為質量六西格瑪和大六西格瑪兩個層次。通過質量六西格瑪改進，重點推進科學改進方法的應用和用數據說話水平的提升，持續改進產品質 量水平；通過發揮大六西格瑪的作用，落實追求穩定、縮小偏差、持續改進的六西格瑪理念，全方位提升公司運營效率和水平。經過1年的努力，如今太鋼將跨流程 技術質量攻關團隊、QC小組活動、統計過程控制、現場質量改進活動完全整合于六西格瑪體系之內，基本實現了質量改進方法的系統化，促進了統計工具的普及應 用以及各部門和工序間的無邊界合作，也使全公司“用數據說話”的水平達到了一個新的高度。太鋼因此多次獲得“全國六西格瑪推進先進企業”稱號，為企業推行 六西格瑪管理提供了思路和借鑒。
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