利益分配考驗北方稀土整合步伐
作為北方稀土整合龍頭的包鋼集團是央企，那么在整合中進入這個序列的成員公司也將屬于央企性質。地方企業搖身變為央企，迎面而來的就是企業稅收的歸屬，特別是跨地區整合，更容易引發中央和地方的利益之爭。
南北稀土整合的步伐正在不斷加快。
今年4月，包鋼稀土的有關人士在接受記者采訪時曾表示，以包鋼稀土公司為主體的北方稀土企業整合已進入收官階段。持續了快一年的企業整合工作最快有望在年內完成。6月，動作緩慢的南方稀土整合步伐也有了加快的跡象，廣東省政府表示，到2013年底，將通過聯合、并購、合資等市場化手段，由廣東省稀土產業集團完成對廣東省內現有稀土采選、冶煉分離企業的整合，集團基本實現對稀土資源的集中經營管理，并成為國家重點發展的大型稀土企業集團。 對我國的稀土行業來說，整合的必要性不言而喻。而在整合過程中存在的一些現實問題，對行業整合的影響也不容小覷。
這一點，在北方稀土整合的過程中已經有所顯現。
區內整合順利推進
2002年10月，內蒙古就召開了中國北方稀土（集團）股份有限公司籌備組成立大會，計劃在2003年5月北方稀土集團掛牌成立，但該計劃最終沒能實現。
今年3月，內蒙古重新制定了《中國北方稀土（集團）高科技股份有限公司組建方案（征求意見稿）》并得到了工信部的批復。工信部的批復意見表明，原則同意《組建方案》提出的稀土企業集團組建步驟，并要求包鋼稀土盡快完善該方案。
北方稀土集團組建計劃再次啟動，內蒙古為這一刻苦苦等待了十年。
在這十年里，中國稀土行業發生了很大的變化，而最顯著的變化就是稀土行業的政策和措施密集的出臺。這些政策和措施不僅為中國北方稀土整合提供了政策支撐，也加快了北方稀土集團組建的步伐。
從2002年起，內蒙古自治區確立了“稀土專營”的發展思路，形成“由包鋼統一開采、統一選礦、統一冶煉、統一經營和管理的稀土冶煉分離專營工作體制”，這為包鋼稀土的發展壯大提供了有利條件。
2003年，包鋼稀土成為包頭華美稀土高科有限公司的第一大股東，并于2011年全資收購了華美公司。之后，包鋼稀土又將包頭京瑞新材料有限公司、淄博稀土高科技有限公司攬入懷中。
2009年，包鋼稀土收購了北京三吉利公司44%的股權。包鋼稀土希望通過這樣的整合淘汰，通過收購和重組，讓自身變得更強大。
2011年5月，內蒙古將包鋼稀土列為內蒙古境內稀土行業整合的主力，對已列入整合淘汰范圍的35戶稀土上游企業進行重組合作、補償關閉和淘汰關停。
而從2011年下半年開始，內蒙古稀土的行業整合之路進入了快車道，包鋼稀土作為整合主力得到了強化。
區外整合重在聯合
根據《組建方案》和工信部的批復意見，即將組建的北方稀土集團將由內蒙古包鋼集團公司牽頭，聯合甘肅稀土集團公司，吸收四川、江西、山東等地骨干企業共同發起設立。
“推進北方稀土集團的組建的手段有兩種，一是聯合，二是吸收。”業內人士徐棟認為：“聯合主要是指甘肅稀土集團而言，吸收主要是散落在各地的以輕稀土分離和深加工企業。”
從地緣、歷史和經濟往來上看，甘肅境內的稀土企業是包鋼稀土爭取的首要目標。甘肅稀土新材料股份有限公司（以下簡稱“甘肅稀土”）是甘肅稀土集團有限責任公司的控股公司，甘肅稀土沒有自己的稀土礦，從1990年起就利用包鋼稀土的精礦進行稀土分離。甘肅稀土集團的優勢在于稀土分離和稀土產品的深加工，年處理稀土精礦能力為3萬噸，稀土分離能力為2萬噸，是北方第二大稀土生產企業。
稀土礦成為包鋼稀土和甘肅稀土集團之間聯系的主要紐帶，兩個企業之間有說不盡的“恩怨情仇”。2008年，包鋼稀土、甘肅稀土以及內蒙古高新控股有限公司、包頭華美稀土高科有限公司等單位聯合籌
建了內蒙古包鋼稀土國際貿易有限公司，其中包鋼稀土持股55%，甘肅稀土持股3%，新公司的主要作用之一就是整合北方的稀土企業。但由于全球金融危機的到來，雙方的“合作”停步不前，第一次整合暫告失敗。
隨后，包鋼稀土等到的是甘肅稀土的IPO計劃。從2009年起，甘肅稀土就開始謀劃上市，并向中國證監會遞交了申請書。2012年2月，甘肅稀土的名單出現在終止審查企業的名單中，上市計劃告吹。這為包鋼稀土重新聯合甘肅稀土提供了機會。
從產業影響力上看，包鋼稀土和甘肅稀土一旦聯手，北方稀土集團可以說“基本完成”。而要進一步強化影響力和集中度，體現控制力和影響力，則要盡可能吸收更多的輕稀土企業“入伙”。
“要吸收山東、江西、四川等地的稀土企業加入到北方稀土集團，重點對象就是包鋼稀土在外地的子公司、參股公司，以及這些公司的產業協同企業。”徐棟認為。
早在2003年，淄博包鋼靈芝稀土高科技股份有限公司成為包鋼稀土的子公司。在江西地區，信豐包鋼新利稀土有限公司、全南包鋼晶環稀土有限公司成為包鋼稀土的相對控股子公司，贛州晨光稀土新材料有限公司成為包鋼稀土的合資公司。這些公司都是當地骨干稀土企業，具有較強的市場號召力，他們進入北方稀土集團基本沒有懸念，而且這些企業的關聯企業也將是重點吸收的對象。
利益分配成整合最大障礙
分析人士認為，第一次北方稀土集團組建擱淺，其重大失誤在于不同地區之間、不同企業之間的利益分配沒能達成一致。此次重新組建北方稀土集團，必須從中吸取教訓。
“組建北方稀土集團是中國稀土產業的戰略規劃，組建過程中需要克服的困難很多，其中最大的難點就是如何協調集團內部各成員之間的利益。”稀土行業分析師杜帥兵認為。
包鋼集團是央企，一旦承擔組建北方稀土集團的重任，那么進入這個序列的成員公司也將屬于央企性質。地方企業搖身變為央企，迎面而來的就是企業稅收的歸屬，特別是跨地區整合，容易引發中央和地方的利益之爭。
地方政府對納稅大戶有很大的依賴性，如果地方企業納入到國有企業，必將減少地方政府的稅收。而一旦北方稀土集團的組建陷入到中央和地方的利益博弈，利益分配問題糾纏不清，或將重蹈當年覆轍。
另外，甘肅稀土集團是“聯合”的身份，是松散的聯合體還是緊湊的管理型？吸收進來的稀土企業又是什么樣的身份？這些都將再次影響到北方稀土集團組建的進程。
不管是哪種關系，都需要一個合理的利益設計，在保證稀土資源整體利益最大化的同時，又能確保不同成員企業之間、不同地區之間利益達到均衡，從而推動北方稀土行業的長期有序可持續發展。
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